面对疫情和逆全球化，中国制造逆势而上的秘诀藏在《万物生生》这本书中

今年12月11日,将是中国加入WTO 20周年,但当前国际环境今非昔比,不少企业正面临着疫情蔓延和贸易保护主义抬头的双重威胁。

这种百年未有的“极端”环境,对于任何企业而言都是严峻的挑战。中国企业的全球化业务因此受到严重影响。以某跨境电商供应商的财报为例,今年前三季度我国跨境电商明显遭遇寒冬,经营交易现金下降了61%。而背后更是中美出口贸易额全面下降,欧盟和中国的进出口贸易也同比下降了10%左右。

有危必有机。在极端环境之下,仍有不少中国企业扛住了疫情和逆全球化的双重打击,取得了逆势飘红的业绩。2021年上半年,TCL智屏(电视)全球销售量达1127万台,整体海外销售收入596亿元,同比逆势大涨86.7%。TCL占领美国市场,电视销量全美第二,TCL手机销量位列美国第四,成为最受美国人欢迎的中国手机品牌。

逆境之下,TCL是如何做到多点开花的?近期出版的新书《万物生生——TCL敢为40年》披露了TCL的成功之道,还分享了企业发展40年积累下来的宝贵创业经验和经营方法论。

上游技术布局,打开北美市场

20多年前,TCL创始人、董事长李东生从20多年前第一次随团赴美参展时,便坚定了“一定要走出去”的信念。今TCL电子海外业务近些年突飞猛进,俨然成为中国企业国际化的一面旗帜,而北美分公司最为传奇。

刚进入美国市场,TCL并不顺利。转折点则是从赢得“黑色星期五”订单,美国的“黑色星期五”类似于“双11”购物节,也是平台冲销量。拥有大流量的渠道商招商标准是谁能提供更低的价格,就能获得订单和卖场中的重点展示,进而获得大销量。

因不了解规则,TCL北美在2013年的时候没有争取到沃尔玛的招商位。次年,TCL北美负责人找来华星助阵,共同商讨拿下沃尔玛订单的事宜。

华星光电是TCL旗下专门生产液晶显示面板的高科技企业,这家公司非常具有传奇色彩。2010年以前,我国电子企业饱受“少屏”困扰,大屏彩电的液晶面板全部依赖于从日韩厂商如三星、LG、夏普进口,当时液晶面板是我国第四大进口商品,仅次于芯片、原油、铁矿石。李东生等TCL人不愿受制于人,决心建立自己的液晶面板生产线。2009年,TCL冒着巨大风险启动“华星光电”,首批投资额高达245亿元,是当年TCL集团全年净利润的52倍多,而后持续加注研发,由小变大、由弱变强。

TCL掌握了上游技术,屏幕自产自销,在成本上达到极致优势。沃尔玛当时主销32吋彩电,2014年初,32吋面板市场价是95美元,但沃尔玛对此开价最多75美元,卖一台电视就少赚20美元,但想打开北美市场。这个生意非做不可,当时TCL创始人、董事长李东生决定这个由差价华星来扛。果然,上一年没把握住机会的TCL在这一年拿下了这笔大订单,售出36万台电视,市场打开,漂亮翻身。而如今,沃尔玛也成为了TCL的最佳合作伙伴之一。

但最有意思的是,TCL华星最后不但没亏钱,反而还多赚了。因为“黑五”所在的第三季度末,面板市场价格从年初的95美元跌到了70美元,而年初按75美元订出的华星面板每块还多赚了5美元。2020年,疫情之下TCL华星液晶面板出货量一度达全球第一,甚至开始反向卖屏给三星、索尼,彻底改写了中国“缺芯少屏”的历史。

有行业机构预测,中国面板出货量将占全球70%,中国企业也彻底摆脱过往产品成本受制于上游厂家的局面,从产业链上游层面掌控了价格话语权和成本优势,让企业有能力应对全球供应链波动。而TCL也依托产业链上游优势,有能力在全球任何一个市场和头部外国品牌较量,最终打开了全球大市场。

上月末,TCL创始人、董事长李东生先生在《万物生生》新书品鉴会上说:“中国企业要敢于和高手过招,要有‘亮剑精神’。”

中国企业要掌握核心科技硬实力,才有能力去跟三星苹果这样的顶级科技公司过招,而上游技术和工业能力就是那把“利剑”。

供应链布局完整,不惧关税威胁

全球化过程中的一大挑战就是贸易保护主义,欧美国家实施的关税壁垒。产品出口要交高额的税,除去成本几乎不赚钱。TCL创始人、董事长李东生认为要想在目标市场拥有竞争力,就必须要在当地设立工厂,进行在地制造和销售。因此,TCL早就着手全球产业链和供应链布局,打造了极强的抗风险能力,“以全球化应对逆全球化”。

新全球化格局下,企业就要有效规避海外市场关税和非关税的壁垒。2018年,国际贸易关系加剧,TCL预料到美方加税极有可能扩大到彩电产品,依靠早前积累的全球化运营的能力和经验,TCL马上着手加快和优化全球化业务布局。

当时,李东生当机立断决定调整产业链布局,扩大墨西哥工厂规模。这一招巧妙地利用了《北美自贸协定》,墨西哥向美国出口彩电免税的地位,妥妥的绕过了加征关税的威胁。同时,TCL也扩大越南工厂产能,在两地增加输美产量。2019  年又新建设墨西哥第二工厂,设在美国得克萨斯州边境的TCL MASA工厂,第一期200万产能工厂已经投产,进一步强化了北美的产能优势。

这样一来,依靠全球供应链的完整布局,TCL在国际关系加剧的两年时间里,不仅北美市场销量和份额没受丝毫影响,还稳定增长,从2019年的630万台增长到2020年770万台,市场占有率稳居第二位,仅次于三星。

美国对中国企业制造贸易壁垒的组合拳,被TCL用深入的全球化布局巧妙化解,就像打在了空气中。所以TCL的全球化布局是一种可持续的、能够应对全球经济格局变化和新的贸易保护主义挑战的业务方式。

TCL目前在全球包括东南亚、欧洲、北美、南美、非洲等布局了42个研发机构、32个制造基地,业务遍及160多个国家和地区。这组数据背后,是TCL  二十多年的全球化深厚积淀。

国际化并购+本地化

完整的全球化产业链不是一蹴而就的,但完全靠自身力量搭建对时间和资源的要求都非常高。这里也有一条风险很高的路径,就是通过国际并购补齐全球产业链上的短板。为什么说高风险,因为跨国并购中多会产生“排异反应”,必须要有极强的管理能力和资金实力去衔接战略、业务、人员等诸多方面的快速切换。

但早在2001年,TCL就敢为人先,收购了德国施耐德电子,以本地化运营提升竞争优势。2004年,并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务,进一步建立起完善而深入的本地化销售体系和供应链体系。

当时的汤姆逊彩电并购成果,曾被中国媒体称为“中国企业首次在主要产业领域经济规模位居世界第一,对中国企业崛起具有里程碑式的意义。”可以说后来的联想并购IBM的PC业务也是受此启发。

通过并购兼收并蓄优秀跨国企业的多种能力,TCL在欧洲的工业能力、产品设计能力、经营都是实现了全球化+本地化,这是TCL在欧洲取得成功最重要的一个因素。

TCL在全球拥有8个生产基地,其中波兰工厂是最特殊的,波兰工厂的负责人在采访时透露,这里生产一台电视机大概4秒钟,基本上一天之内就可以把客户的订单生产完,在产能上为TCL征战欧洲市场提供了切实保障。而除了欧洲,TCL产能基本覆盖全球:越南工厂辐射东南亚市场,墨西哥和巴西工厂辐射整个美洲,埃及的工厂辐射非洲和中亚。

TCL走了一条艰难的跨国并购道路,这是基于强大的勇气和魄力。通过收购海外业务,吸收精华,让企业更快融入当地,也为当地创造更大价值,从而获得当地人的青睐,这是非常难得的经验。

结语:

TCL  破解“逆全球化”问题的经验,折射出了中国企业尤其是制造业需要积极调整全球化战略方向,推动产业向价值链的中高端升级,才能在全球产业格局中建立竞争优势,并实现向全球化企业、跨国企业转型。

由著名人文财经观察家秦朔创作的《万物生生》,凝聚了TCL40年来发展中的全部精华。详细披露了包括建立TCL华星、收购中环集团、挺进泛半导体产业上游的各个细节,也有全球化征程中在不同国家市场的巧妙经营思路,这对中国企业在面对产业升级、全球化竞争、未来技术竞赛中的实际情况也都有着参考意义。